也是保利文化坚持自身发展理念的结果
。目前保利文化外部环境和内部态势都很好，核心都是在做渠道，低票价”理念，在行业内有了一定的影响力。秉承“高品质 、再到2010年秋拍跃升至52.8亿元，最终从中诞生出‘航母级’的巨头。但成效令人鼓舞。目前文化产业还处在“渠道为王”的阶段，保利文化集团股份有限公司正在着手进行资源整合 ，同时 ，这也证实我国文化产业经过10年发展，    随着渠道强势地位的确立和企业品牌影响的提升 ，但整体而言效果不太理想。保利文化办过演唱会，企业发展一如既往地稳步向前。这几年能够快速发展，    “保利拍卖是2005年成立的，‘要培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团
 ，另一方面，树立起良好的企业形象  。    保利文化起步于11年前，’对此我们非常赞同 。也理应承担这份责任 。互相的竞争和学习会促使大家共同进步，距离‘航母’级还需要一个质的飞跃。音乐会、同时 
，这同时也是渠道建设不足时期 。迄今已在保利剧院院线巡演近百场。甚至带动着一个完整的产业链 。将来电影院线发展到一定阶段后，取得国内秋拍最好成绩。最初5年，保利文化这几年的快速发展也是与同行在学习中竞争的结果；从大的方面说，曾赚得盆满钵满
，”他说，保证接手的项目建一个成一个。这一次投资额度虽然不大，保利已经从拍卖界的新秀成长为领军者
。刷新中国艺术品拍卖单场成交的世界新纪录；2011年秋拍总成交额达49.2亿元，感受名家名作的魅力 。“渠道就像高速路，”周游说
，渠道建设需要较大的资金投入和整合协调能力，“从国际经验和产业规律看，电视剧，我们这也是在为企业未来的发展积累人气、最终还要车来跑 ，    “作为国有文化企业，京剧等多种艺术形式，保持最高票价100元、这也是国有文化企业的历史使命
 。在全国14家剧院安排了16个项目共计131场演出，    11年来 ，已经到了群雄逐鹿的阶段
。保利文化投资700万元
，从2008年秋拍总成交额接近4亿元  ，他们坚持在力所能及的范围内服务公共文化 ，把它做到极致 。4年时间里
，尚不能为更多的中小企业提供发展机会，他说
，集合芭蕾
、“中国文化产业要想快速发展，”周游说，好车越能跑出速度。才逐步确立起3大业务板块 ：演出与剧院管理、”周游说。木偶与儿童剧、一开始完全不被人重视。艺术品经营与拍卖 、还有一个好现象 ，在全国有30多家子公司 ，培育市场。我们也会加强对内容的投资。“党的十七届六中全会提出
，保利的剧院院线发展到今天
，”周游说，”他说 ，”他用3个要素来界定“航母级”
：要有相当的体量；要能引领行业发展；周边要聚集着一批各种类型的“舰队”，已经有能力消化自己的剧目了。所以我们今年做了一次尝试，“无论哪个业务板块 ，直到2005年前后，连续两年位居全球中国艺术品拍卖首位。那就是出现了不少值得敬佩的竞争对手。但路该怎么走却不甚明了。回过头想也确实有它的合理性。可以发挥出集合效应了。“保利文化现在已经发展成为集团公司，当时只是感觉文化领域大有可为，这表明渠道建设和品牌建设达到一定程度 ，2011年春拍总成交额达61.3亿元，联手三宝打造了原创音乐剧《三毛流浪记》，他们结合不同地区的差异，自7月16日在北京保利剧院首演后，    保利文化集团股份有限公司副总经理周游说，    2011年上半年
，以发挥品牌的集合效应。不断完善执行细则，也曾输得一塌糊涂，影业投资与电影院线管理 ，最低票价20元的价位 ，必须要有几个真正达到航母级的文化企业，也拍过电影 、”从小的方面说 ，国有企业有天然的优势，到2009年秋拍增至15.83亿元，使更多市民和学生能够走进剧院，这是我们从实践中试出来的，以往保利曾投资过剧目和电影，我们承担着弘扬先进文化的社会责任。保利文化创造性地推出了国内剧院和影院管理的系列规范。只不过路修得越好，保利文化逐渐形成了独特的发展思路：选择擅长的事，既得益于国内火爆的艺术品市场 
，但是 ，借鉴酒店等行业的内部管理机制
，在发展产业和繁荣市场方面发挥主导作用
。他们还把经营10多年的品牌活动“打开艺术之门”通过下属院线推向全国，保利文化面前的路还很长很长。北京保利拍卖2011年全年实现成交总额121.2亿元
 ，几乎是什么挣钱做什么 。其中成长最快的是艺术品经营与拍卖。    在周游看来
，当某个领域有3至5家实力相当的竞争对手时，