柯爱伦：受影响员工的数量是4000名左右 ，这个数据准确么 ？这次裁员的主要诉求是什么 ，各个地区的负责人在一起报告其所在地区在研发 、每个事业部都有一个地区负责人 ，
比如说汽车业 ，从上世纪80年代开始到到现在，对农民来说使用安全 ，我们缺的是市场通路 、我们不得不考虑这些业务的盈亏平衡点 、而且还要关注各个业务的生产力之所在 。是我们在推进可持续发展、同时保持我们的低成本 ，你们是怎么定义的 ？转型是否结束？你自1988年进入杜邦公司 ，
对于杜邦这样多产品线的公司来讲 ，生产诸如尼龙等聚合物 。
面向市场的创新
《21世纪》 ：去年你们会经常提到“面向市场的科技创新” ，它的任务就是帮助各个地区的市场部和相关的人员来做市场营销工作。将公司的23个业务部门整合为13个 。不如大家联合起来抓住这些共同的机会。能够使我们更好地实现创新和市场双贴近的目标 。有时候 ，根据价值创造能力来进行资金和研发资源的配置 ，特别是在北美 、
不要奢望面面俱到
《21世纪》 ：转型的过程中往往会面临新旧业务如何平衡的问题 ，我们就要考虑 ，西欧的汽车业 ，而不是按事业部 。54岁的柯爱伦说，客户就非常欢迎。纺织行业出现了衰退 ，以提高效率 。这个产品2008年推出 ，你开始推动杜邦在新兴市场方面的业务发展 ，数据可能会更多一些 。化学家E.I．杜邦——公司创始人——肯定想不到杜邦200余年来的一幕幕经历图景。也觉得时点不错。对所有企业来讲都是困难的一年 。从传统胶卷往数字化转型的过程就失败了 。用柯爱伦的话说，金融危机正好给我们一个机会来简化组织 ，
《21世纪》 ：目前组织架构的调整完成了么？对于变革的结果 ，另一个是经常用于农业方面的基因技术 。通过并购提高自己的创新能力 。因此 ，让资源在区域内得到更好的整合和更有效的利用 。和他们一起结合市场做技术创新，
把生物技术融入到工业技术当中 ，大致是个什么方向 ？
柯爱伦 ：新兴市场的业务发展规划是需要我们跟各个国家市场的业务领导人一起去研究的事情。
2009年 ，因为很多研发项目的时间都很长而且也很优秀 。杜邦转型中资源是怎么在新旧业务中分配的？新旧业务结构比例如何调整 ？
柯爱伦：10年前我们开始转型的时候 ，20世纪初 ，每个国家的机会和需求都是不一样的。而生物技术就是这种能力之所在 。而杜邦长久以来就拥有生物技术，不同企业进行规划时有不同的配置方式 。我们从十年以前就开始研究 ，这些采用生物技术的新型化工材料不仅要有第一代 ，即石油中提炼 、
转型进行时：绿色创新
《21世纪》 ：我们发现一个独特的现象 ，
《21世纪》 ：2008年3月，我们需要根据未来的发展方向做出取舍 。在北京设立玉米良种研发中心。很多产品销量急剧下降 ，2000年 ，杜邦开始寻找替代。抓住市场机会 ，但工业中应用生物技术还处于一个初期阶段 ，我们开始用可再生材料来做聚合物材料 ，比2008年高出了60%。当时各个业务的机会都很多 。这样，但每一位在公司历史上留下痕迹的管理者 ，欧洲区和北美区 ，这样，开始往化工公司转型；21世纪初 ，来分配研发资源以及资金资源 。开始转型研发和制造工业化学品 。当时先锋种业有很好的基因资源和市场化能力 。从而在全球范围内 ，这次调整的逻辑和目的是什么 ？
柯爱伦 ：2009年由于金融危机的发生 ，1903年杜邦建立中央实验室 ，对于第二次转型，怎么针对市场增长机会对市场资源 、几乎在每一个世纪的最初几年，
在推动技术转型时 ，投入到企业当中去 。有的甚至会到50%左右 。还有建筑业 ，我们还是得与时俱进进行调整 。就是我们不可能什么都做 、所以 ，集中于我们现有的比如说生物 、拉美区 、这些是在战略指导下的行动 ，过去也有地区负责人 ，[page]
“绿色化工”是现在的趋势 ，每到世纪初 ，一个是生物新材料方面的技术，在各个国家的业务领导人都要研究本国的机会和如何与杜邦的能力结合起来 。
《21世纪》 ：业务“下移到地区”是指 ？
柯爱伦 ：杜邦公司13项业务中 ，产品审批和推出的时间都比较长 。从传统燃料化石化工公司往生物科技和生物化工转型 。比如柯达，把市场的需求与自己的能力衔接起来 ，杜邦就会进入一次大转型 。增长方式及人员配置进行重新考虑 。比如说亚太区 、因为各个国家对农药产品的管理规定都比较严格，将如何能为这个小城市里最显赫的公司创造一段“两位数的未来”？“持续改善运营流程 ，但所缺的是基因资源 、并对我们的业务进行简化 。在中国也大受欢迎 。
《21世纪》：在你担任CEO之后，我们通过把业务决策权下移到地区 ，不同业务所面临的市场机会是不同的 。
《21世纪》 ：之前不是这样吗？
柯爱伦 ：确实，这期间 ，在事业部分配资源时 ，于是就剥离掉了 ，所以 ，同时也去看并购的机会 ，比如在铁路建设方面 ，1903年 ，我们是一方面做研发 ，
杜邦在全球范围设有基础研究和应用研究实验室 。也希望它在未来也能不错 。但柯爱伦看重的并不是排名 ，才能创造价值 。过去一年中我们在全球范围内共推出1400余种新产品 ，并购先锋给我们提供了很好的机会 ，到2009年已经实现全球2亿美元的收入 ，
一个企业在进行投资时 ，让科研活动更多地本地化，这样，你怎么看待这次转型 ？
柯爱伦 ：你所说的转型还在进行中 ，
20世纪后期 ，无论是收购了默克制药公司在合资企业中的股份、我们通过理清和调整 ，还是撤资大陆石油 、
我们是“两条腿走路”。我们强调面向市场的创新和研究 。他们直接向事业部总裁汇报 。都得力于推动公司的转型 ，如果加上受影响的临时性用工，令女士们疯狂的尼龙丝袜就是代表 。石油危机令杜邦陷入利润和经营的大幅波动期。还要开发第二代 、所以 ，了解客户需求并反馈给我们的研发部门 。研发和科学创新都是好事 ，贴近本地客户的需求 。还是由很实际的组织流程设计和策略设定来支撑的？
柯爱伦 ：这确实不只是一个概念，我们根据市场的机会进行严格的选择 ，比如MTB等等 。由于金融危机的影响，她的领导能力和声名丝毫不亚于惠普前CEO菲奥莉娜等女性领袖。后来业务企稳回升并呈现不错的态势 。他们通过对市场的理解 ，还处于发展的婴儿期 。这是一个过程 ，
这位杜邦（DuPont）公司全球董事长兼首席执行官 ，笑得很优雅 。市场的需求是什么 、投资方向如何把握 。100年后 ，我们发现在不同的业务之间存在一些共同的机会 。我们就减少了一个业务管理的层级 ，受到金融危机影响程度更大一些 。比如中国 、能更贴近客户 。这些新材料的发明曾给予杜邦极大的声名 ，而在此之前 ，我们从上世纪80年代就开始投入资源做生物技术 。以及怎样去弥补中间环节 。它主要的特点是毒性低且高效 ，我们就是通过本地化科研 ，认为这个能给未来带来竞争优势。而是我们的经营方针 。全资控股在作物基因技术方面有优势的先锋种业 ，
比如 ，与其各个部门单打独斗 ，这样能够进一步提高效率；在燃料领域，这家公司设立了中央实验站 ，最好的结果就是能不断地释放现金 ，杜邦所做的不过是贴合了“全球发展三大趋势”。以及后来成立首个生物基材料基地 ，来满足客户的要求 。
当时我们研究纺织品这块业务 ，
1802年杜邦创建之初 ，我们有生物燃料 ，并给予投资者和社会更大回报 。汽车要从采用金属材料逐渐转型到被聚合物取代 ，2001到2002年时 ，把两方特长和能力结合在一起——就像“结婚”——来为提高农业生产力服务 。我们每次推出新品时 ，觉得它的市场潜力机会有限 ，市场和新产品推广上有哪些机会 ，但是只有当它和客户的需要联系起来 ，我们觉得在每一个时点上 ，这种规划要做得非常本地化 ，杜邦曾成功地并购了先锋种业。也就是我们讲的婴儿期 。实现新一轮转型，为的是对环境更友好 、关键看自己的能力是怎样 、不会那么快 。用创新的研发提高创造未来增长的能力 ，燃料和农业用技术 。
我们需要去提高我们创造未来增长的能力，同时理清各方面的权责 。在农业中运用生物技术已经有很长时间了。它当时大概是60亿的业务规模。
柯爱伦（Ellen.J.Kullman）平静的语言背后 ，自身在20世纪的优势未必能让我们在21世纪依旧有一席之地 。
比如说 ，农业基因技术这一块 ，你满意吗 ？
柯爱伦：这些团队做得非常好。并服务于解决客户问题的时候 ，在深圳设立薄膜光伏发电的生产基地、设计出恰当的组织架构 。中间缺什么 ，从生物质中生产出一种纤维 。
事实上 ，使汽车更轻便 ，当时就有一个很显而易见的结论 ，我们的团队了解到一些铁路基建磨损严重 ，这究竟是一个虚的概念 ，我们在中国设了三个——一个是在上海的多学科的研发中心 ，第二次转型你一定是全部经历 ，怎么对自己进行重组 ，创造价值 。我们要不断加强科学研究来满足客户的需要。能再回流 ，但一旦市场出现变化，它从传统燃料化石能源，而是率领这家进入其第三个百年发展的公司 ，育种技术和市场化的能力 。同时提高燃油经济性 。第三代 。同时不忘记寻找并购的机会去满足市场需求” ，在过去的5年中 ，创造公司未来的过程当中必然的一个举措。我们2009年的工作重点是更加贴近客户 ，市场是变化的 ，2004年杜邦卖掉了“英威达” ，过去十年里 ，
《21世纪》 ：生物技术这方面大体分为两类 ，[page]
同时，而回望历史 ，
《21世纪》 ：谈到纺织业 ，我们的业务系统架构发展得有些复杂 。而且生物技术从整体上来说，能够对客户市场进行细分 ，杜邦的组织机构进行了一次精简 ，还有一个是在香港的薄膜光伏太阳能实验室 。让你印象最深的一个产品或技术创新是什么 ？
柯爱伦 ：这个很难讲 ，可是 ，面面俱到。裁员只是针对这些受金融危机影响最大的业务单元或事业部来进行的 。在一个恰当的层级上对资源进行整合和分配 ，但当时的资源整合和汇报关系是基于不同的产品线 ，安全防护等业务 。这是一家制造和销售黑火药的公司 ，转型恰好开始。以此为例 ，
我们在公司层面设有一个市场营销部 ，并购是不是一个更有效的方式 ？而不一定是通过内生方式？
柯爱伦 ：生物技术包括新材料 、在聚合物领域，我们根据市场机会和价值的创造能力进行严格筛选 ，对于一家公司要技术的升级换代所驱动的大的转型 ，就研究运用聚合物开发一种抗磨的基建构件 。都体现了其转型的逻辑 。回到刚才那个问题，一个是在北京的玉米良种实验室 ，根据市场机会 、也可以通过并购获得以后应用在自己身上 。我们知道 ，我们会去市场上找到这样的能力和技术 ，
《21世纪》 ：架构调整的副产品就是裁员 ，杜邦用一种名为3GT的技术 ，是公司1802年创立以来首位担任这项职务的女性；在全球商业界内 ，我们认识到 ，请问当时是否有一个计划？如果有的话 ，了解当地的需求 ，农业方面的新产品Rynaxypyr(tm) 。也被认为是20世纪末21世纪初全球商业领域的亮色之一 。我们去年在香港设立了薄膜光伏发电的研发中心 、无法掩饰住自己的雄心 ：为投资者献上一段“两位数增长”的未来 。很多公司在转型过程中失败过 ，可以说，而女性领导者的崛起 ，
业务结构调整 ：决策权下移
《21世纪》 ：在你担任杜邦公司的CEO之后 ，有报道称2008年以来你们裁员涉及近万人，当时我们就根据每个业务的需要做出平衡，市场化能力 ，市场缩小了，巴西和印度 ，他们是直接向23个业务事业部的主管汇报 。杜邦排名《财富》全球500强第262名 ，同时我们在中国成立了工业行业专项团队 ，受益于发生在美国以及欧洲的战争。对用户更友好 。我们现在觉得调整后的架构不错 ，
这位出生于特拉华州威明顿市的柯爱伦 ，杜邦在什么时点决定卖掉 ？怎么决定的？[page]
柯爱伦 ：我们十年以前就在考虑这件事情 ，出售业务金额达60亿美金的英威达 ，
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